360 Grad-Feedback in Hierarchien ist meist wenig wert, weil es nicht ehrlich ist. Jedenfalls nicht von unten nach oben.
Das ist die Erkenntnis führender Team- und Verhaltensforscher – und ich erlebe es auch sehr häufig in der Mandats-Praxis.
Für die wirklich offene Kommunikation brauche ich eine psychologisch sichere Atmosphäre.
Die gibt es jedoch in der heute oft (noch) vorherrschenden Führungskultur so gut wie nicht.
Die 8 Phasen der Veränderung (James Reason) erklären sehr gut, warum Change-Prozesse so selten gelingen.
Mit dem Crew-Resource-Management ist es der operativen Luftfahrt gelungen, eine stabile Learning Organization zu schaffen, die das leidige Thema Change-Management als Ausnahmezustand hinter sich lassen kann.
Im Video beschreibe ich Ihnen die 8 Phasen und meinen Weg als Change Manager in Unternehmen. Sie gehen mit mir sicher den Weg in eine Learning Organization.
So sind Sie schnellen und oft unvorhersehbaren Veränderungen im globalen Wettbewerb gewachsen.
Ihnen gelingt es, notwendige Innovationen am Markt effizient und richtig umzusetzen .
Die Motivation aller Mitarbeiter bleibt auf hohem Niveau, die Fluktuation ist gering, Krankenstände bewegen sich auf dem medizinischen Normalmaß (ca. 2-3%) und sie vermeiden unnötige und teure Reibungsverluste.
Ihr Unternehmen wächst nach innen, ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten knapper Fachkräfte. Nutzen Sie die über 30 Jahre Erfahrung der Luftfahrt mit dem Crew-Resource-Management zum Aufbau Ihrer lernenden Organisation.
Ihr Unternehmen erfährt so eine bisher unbekannte Resilienz, strategisch wie taktisch. Sie wirkt auf die Organisation (Firma), die Teams und das Individuum, in jeder Hinsicht, messbar positiv.
Bei kaum einem Thema wird in Unternehmen so zu kurz gesprungen, wie bei der Resilienz-Entwicklung. Die Individual-Resilienz zu stärken nützt gar nichts, wenn die Ursachen der häufigen Überlastung nicht beseitigt werden. Resilienz hat viele Facetten und Ebenen, nicht nur beim Individuum.
Resilienz darf nicht zur Symptom-Bekämpfung benutzt werden – wird es aber häufig, gerade in Unternehmen und Kliniken.
Das Crew-Resource-Management der Luftfahrt hat den Begriff Resilienz bisher gemieden, weil im Bereich der Verhaltensforschung mit ihm zuviel Unschärfe verbunden ist.
Erst in der neuesten Crew-Resource-Management-Forschung, auch bedingt durch neue Arten von Crew-Belastungen durch u.a. digitalisierte Cockpits, wird auf Resilienz in der dritten Ausgabe des Standardwerkes zum Crew-Resource-Management in einem eigenen Kapitel detailliert eingegangen.
