360 Grad-Feedback in Hierarchien ist meist wenig wert, weil es nicht ehrlich ist. Jedenfalls nicht von unten nach oben.
Das ist die Erkenntnis führender Team- und Verhaltensforscher – und ich erlebe es auch sehr häufig in der Mandats-Praxis.
Für die wirklich offene Kommunikation brauche ich eine psychologisch sichere Atmosphäre.
Die gibt es jedoch in der heute oft (noch) vorherrschenden Führungskultur so gut wie nicht.
Deutschland ist kein Gründerland. Die im Vergleich zur restlichen Welt geringe Anzahl von Startups scheitern zu über 80%.
Davon über 60%, weil Sie Probleme im Team haben, so eine von vielen seriösen Untersuchungen, z.B. vom RKW aus dem Jahr 2016. Auf gut deutsch heisst das:
Teamkollaps durch Führungsversagen!
Teamkonflikte stehen damit auf Platz 2 der Gründe warum Startup-Unternehmen innerhalb von 3 Jahren so oft ihre Tore wieder schließen, noch vor Liquiditätsproblemen.
Warum Gründer so zahlreich beim Thema "Führen" versagen und weshalb Venture Capital Geber diesem Thema viel mehr Aufmerksamkeit schenken sollten, ist mein Thema in dieser kleinen Reihe bis zum Jahresende.
Diese Frage taucht in meinen Change-Mandaten immer mal wieder auf, meist getriggert durch theoretische Abhandlungen in HR-Publikationen.
Dabei wird viel durcheinandergebracht. Selbstorganisation wird gleich hierarchielos gesetzt und alte Hierarchiemuster sollen ersatzlos gestrichen werden, weil sie als schädlich erkannt wurden.
Es werden schnell, nicht selten radikale Antworten gegeben, ohne den Sachverhalt genau zu analysieren – ein Phänomen unserer Zeit.
Lösungen werden so lange vereinfacht, bis die einfachen und genehmen Antworten gut passen. Nicht selten kommt dann auch die Ideologie ins Spiel, geprägt aus erlebten Macht-Ohnmacht Beziehungen überholter Führungskulturen. Eine gefährliche Mischung fernab von der Realität.
In meinem kurzen Clip berichte ich aus meinen Erfahrungen und dem Stand dazu in der Crew-Resource-Management Forschung zu dem Thema...
Ein unbefristet angestellter Change Manager erfüllt in Wahrheit eine andere Aufgabe:
er kämpft permanent gegen Windmühlen, ist Alibi und kosmetische Abteilung für eine Führungskultur, deren Verhaltensmuster zu allem passen aber nicht zum Ziel einer learning organization. Er ist mehr Feuerwehr im Dauereinsatz als Manager eines wirklichen Veränderungs-Prozesses.
Diese Frage wird mir häufig gestellt, in vielen Zusammenhängen.
In diesem kurzen Clip gebe ich Ihnen Antworten auf der Basis von mehr als 30 Jahren Crew-Resource-Management Forschung und meiner Erfahrung als Unternehmer und Change-Manager.
Warum tun sich Unternehmen, vor allem größere, mit Innovationen so schwer?
Sie haben alle Mittel und Möglichkeiten, gründen Innovations-Hubs, kaufen Startups – und trotzdem kommt selten dabei etwas raus.
Egal ob ich die Automobilindustrie, Medienunternehmen, Banken oder Einzelhandelsketten betrachte, überall das gleiche Bild. Man steckt in großen Innovations-Staus, ist enorm schwerfällig und damit zunehmend in Schwierigkeiten, bis zur Existenzbedrohung.
Lösungen sind dafür nicht wirklich in Sicht.
Es geht soweit, dass zum Beispiel Banken bis heute kein neues Geschäftsmodell gefunden haben mit dem sie Geld verdienen können. Dieser Zustand dauert jetzt schon 10 Jahre an, und sie bewegen sich immer noch Kreis.
In meinem kurzen Video nenne ich Gründe und Auswege aus dem Dilemma…
Die 8 Phasen der Veränderung (James Reason) erklären sehr gut, warum Change-Prozesse so selten gelingen.
Mit dem Crew-Resource-Management ist es der operativen Luftfahrt gelungen, eine stabile Learning Organization zu schaffen, die das leidige Thema Change-Management als Ausnahmezustand hinter sich lassen kann.
Im Video beschreibe ich Ihnen die 8 Phasen und meinen Weg als Change Manager in Unternehmen. Sie gehen mit mir sicher den Weg in eine Learning Organization.
So sind Sie schnellen und oft unvorhersehbaren Veränderungen im globalen Wettbewerb gewachsen.
Ihnen gelingt es, notwendige Innovationen am Markt effizient und richtig umzusetzen .
Die Motivation aller Mitarbeiter bleibt auf hohem Niveau, die Fluktuation ist gering, Krankenstände bewegen sich auf dem medizinischen Normalmaß (ca. 2-3%) und sie vermeiden unnötige und teure Reibungsverluste.
Ihr Unternehmen wächst nach innen, ein unschätzbarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten knapper Fachkräfte. Nutzen Sie die über 30 Jahre Erfahrung der Luftfahrt mit dem Crew-Resource-Management zum Aufbau Ihrer lernenden Organisation.
Ihr Unternehmen erfährt so eine bisher unbekannte Resilienz, strategisch wie taktisch. Sie wirkt auf die Organisation (Firma), die Teams und das Individuum, in jeder Hinsicht, messbar positiv.
